净利暴增977%！昂立押注银发业务，教培公司开始“疯抢”老年人

一边耕耘一边收获

作者｜AgeClub吕娆炜

前言

在银发市场耕耘的教培公司，开始迎来收获。

不久前，昂立教育披露2026年半年报。报告期内，

公司实现营业收入6.85亿元，同比增长8.40%；归母净利润3111.57万元，同比增长977.30%。

单看利润增速，这是一份相当亮眼的成绩单。

（昂立教育财报）

过去几年，传统教培行业经历了一轮深度重构。K12学科培训退潮后，教育公司的增长逻辑开始从扩大招生，转向寻找第二增长曲线。成人教育、职业教育、留学业务、AI业务……一个个新方向被推到台前。而在这一过程中，银发业务正在成为越来越多教育公司的新选项。

其中，昂立教育的动作尤其值得观察。

公司早已孵化面向中老年群体的“快乐公社”，并通过推出健康生活服务品牌“昂阳”、收购上海乐游誉途国际旅行社等一系列动作，将兴趣教育与健康消费、旅游业务连接起来。在2025年年报中，昂立更明确提出，将银发经济作为重要增长储备，并计划整合乐游旅游、快乐公社以及原有K12业务资源，打造“教育+兴趣+文旅+康养”的银发业务体系。

与此同时，以新东方为代表的传统教培龙头也在持续向中老年教育、文旅康养等方向延伸。尽管增长的核心仍然来自教育主业和东方甄选，但其文旅板块已经同时覆盖K12研学和中老年旅游，并以轻资产模式与海南、云南、广西地区的康养基地合作。

眼下，银发业务或许还不是教育巨头财报里的主角，但却成为众多公司业务版块里不可或缺的重要拼图。

01

增长逻辑重构：

教培公司目光投向银发市场

从近段时间公布的财报数据来看，教育公司正越来越依仗“两条腿走路”。

与昂立教育实现营收、利润双增长对应的，学大教育在2026年上半年同样交出一份满意的答卷，实现营业收入21.63亿元，同比增长12.87%，归母净利润3.01亿元，同比增长30.85%；而此前新东方公布的2026财年数据显示，全年净营收56.61亿美元，同比增长15.5%，经营利润达到6.43亿美元，同比增长50.2%；另一家巨头好未来2026财年全年净收入30.09亿美元，同比增长33.7%。

上述公司的增长，恰恰说明了一件事：教育公司正越来越依赖业务结构的重新组合。

以新东方为例，2026财年面向成人和大学生的国内考试准备业务增长29.1%，新教育业务增长24.8%，叠加东方甄选净利润增长超9300%的强势表现，继续坐稳业界头把交椅；而好未来的增长，则与学习内容解决方案以及智能学习设备等业务密切相关。

（新东方与好未来）

换句话说，传统的“教培”两个字已经很难概括今天教育公司的生意，而这也是银发业务进入视野的原因。

对于多数教培公司而言，最大的资产除了课程外，还有老师、校区、招生体系、用户运营，以及长期积累下来的品牌认知。过去，这套体系主要围绕学生和家长运转，而当K12学科培训的增长空间被压缩后，教育公司自然会寻找新的用户群。

银发群体恰好提供了一个不同于K12的用户池。

尤其是当下的活力银发族，他们的需求已经不再只是传统意义上的养老。

学摄影、学声乐、学舞蹈、学短视频，乃至旅行、游学、社交等，都正在衍生出一系列新的付费场景。

而这些与传统教培公司的能力模型，其实存在相当高的重合。课程设计、学习社群、用户关系运营等，这些都是教育公司过去已经反复验证过的能力。所以从商业逻辑来看，教育公司进入银发市场，并不是完全跨界，而更像是将已经跑通的一套教育服务能力，移植到另一批用户身上。

（昂立教育快乐公社）

02

兴趣成为入口，

教培公司瞄准长链路生意

当然，如果仅仅是因为老年人口数量越来越多，还不足以让教育公司大规模下场。

更重要的是，当前银发人群的消费需求正在发生深刻变化。过去的老年教育，多与“公益”和“养老”深度绑定，主要承担社会功能；但随着一批更年轻、更具消费能力和自我意识的银发人群入场，他们对学习的期待也在发生变化，对这群人而言，兴趣学习的目的不只是打发时间，更是一种主动选择的生活方式。

比如学舞蹈的阿姨背后对应的是一群固定的社交关系；学摄影的叔叔进一步衍生出旅行需求；学声乐背后对应的是表达、展示自我的需求等等。这也是为什么以教育业务起家的昂立，没有将银发业务简单定义成传统的老年教育。

2025年以来，昂立一方面布局兴趣俱乐部“快乐公社”，另一方面收购上海乐游誉途国际旅行社，希望把兴趣教育和旅游服务连接起来。今年7月，昂立又正式推出健康生活服务品牌“昂阳”。公司明确提出，通过整合乐游旅游、快乐公社及K12业务存量资源，形成内部协同，并将银发业务作为未来支柱产业进行培育。

（昂立推出健康生活服务品牌“昂阳”）

新东方走的也是类似打法。

2026财年，新东方文旅业务已经同时覆盖面向K12、大学生研学营，以及面向中老年群体的文化旅游业务；在今年1月，新东方推出“退休俱乐部”，面向50-75岁退休人群开办兴趣课程与本地社交活动。与此同时，俞敏洪今年初透露，新东方旗下康养基地数量已超40个，并通过“硬件合作+服务运营”的轻资产模式加速复制。

当然，现阶段新东方的主要增长动力依旧来自教育主业和东方甄选，中老年文旅更多还是处于业务布局阶段。

对于大型教育公司来说，新业务早期最重要的往往不是贡献收入，而是能否证明一套新的用户经营模型成立。举例来讲，一位银发用户因为兴趣课程进入平台，随后参加一次旅行，再购买康养旅居产品，那么教育公司原本“一次购课”的商业模式，就可能被拉长成一条更完整的消费链。

（新东方文旅）

这也是以昂立教育为代表的教育公司值得行业关注的原因。尽管财报数据并未透露银发业务的具体贡献占比，但公司已经将银发经济明确放到了未来增长战略的位置上。

换言之，现阶段教育公司争夺的，已经不只是新一批学生，而是更广泛的新一批消费者。而在人口结构变化与消费需求升级的背景下，银发市场正在成为教育公司寻找第二增长曲线时越来越重要的落点。

03

头部公司有何打法？

传统的银发教育，往往由一门门课程组成，如声乐、舞蹈、书法等等，长辈交钱上课，课程结束后，用户关系也随之结束。

但从昂立教育、新东方、东软睿新等头部公司的动作来看，教培机构正在尝试把这门生意做得更长。从卖课程延伸到卖兴趣、社交、文旅康养等，银发教育正在逐渐从一个单点产品，演变成进入银发消费市场的入口。

1.昂立教育：打造银发生活圈

昂立教育的路径比较典型。截至目前，公司旗下聚焦中老年客群的文娱品牌“快乐公社”已经在上海开设7家门店。与传统老年大学不同，昂立并没有把业务限定在单纯的课堂，而是将文化娱乐、兴趣活动等内容融入线下空间。

与此同时，公司又向文旅和消费端迈了一步。不仅推出健康生活服务品牌“昂阳”，并在2025以3800万元收购上海乐游誉途国际旅行社100%股权。昂立在回复上交所问询时明确表示，此次收购的目的之一，是切入银发经济并实现业务协同。

这笔交易真正值得关注的，是昂立试图把原本分散的几个银发消费场景串起来：教育是入口，兴趣是连接，旅游是延伸。

这与昂立过去做K12业务的逻辑已经完全不同。学生报名课程之后，教育公司的核心任务是提升续费率；而对于银发用户来说，一门课程可能只是建立关系的开始。一旦这种关系成立，用户生命周期就会明显拉长。

2.新东方：教育基因成银发业务优势

在银发业务布局上，新东方走得更早，也更多元化。

2024年，新东方成立南京新东方老年大学，开设外语、文化旅游、艺术等方向课程；2026年初，又进一步推出面向50-75岁人群的“退休俱乐部”，将本地兴趣教育、社交活动等结合起来。

与此同时，新东方文旅也在向中老年康养和旅居延伸，在海南、云南、贵州等地合作超过20个康养基地，以轻资产模式切入旅居业务。

有意思的是，新东方并没有把这些业务简单包装成“老年教育”，而是在尝试建立一套全年龄段的生活服务体系。从学习、旅行，再到康养，原本互不相干的消费场景，被新东方用“教育”这根线串联起来。

这也是教培公司做银发业务时最大的优势之一：擅长经营用户关系。老师、课程、线下空间、社群运营、活动组织等，这些能力在老年教育场景中依然成立，甚至相比纯粹的养老企业，教育公司更容易从“兴趣”切入。

3.东软睿新：探索“教育+医养”路线

相比昂立、新东方等业内玩家尝试从“教育”向兴趣社交、文旅方向延伸，东软睿新走的则是另一条路：将教育直接嵌入银发服务体系。

日前，东软睿新公布2026年上半年财务数据，显示集团实现收入约9.61亿元人民币，同比增长1.7%；毛利约4.32亿元，同比增长3.6%。毛利增速高于营收增速，意味着公司整体产品与服务的盈利空间有所提升。

值得一提的是，东软睿新旗下聚焦老年教育的“凤凰学院”于2024年正式启动，定位老年教育业务板块，并尝试将教育与医养康旅等资源进一步结合，为用户提供健康管理、康养旅居等服务。

同时，东软睿新强调的教医养融合，不只是几个单一功能模块的简单叠加，而是正在形成一套完整的基础设施。包括打造城市级智慧康养平台，为养老机构、社区及居家养老提供智慧化服务与支持等；以及银发人才培养、认证、供给中心和老年学习疗愈中心，前者解决养老产业“人从哪里来”的问题，后者则依托东软凤凰学院，为老年人提供精神文化、兴趣学习服务。

公开资料显示，截至目前，东软睿新已吸引近4000家生态合作商入驻，覆盖机构及社区养老、适老化产品、老年教育等多个领域。

（东软凤凰学院）

04

教培公司的三重考验：

获客、服务及规模化

站在当前的时间节点来看，银发业务对于教育公司而言，已经不是一个“要不要做”的问题，而更像是“如何做成”的问题。昂立教育半年报给行业内其他玩家打了一针强心剂，然而尽管银发市场前景广阔，不代表教育公司就一定能从中分得一杯羹。

第一重考验是获客。

年轻人习惯线上搜索、种草和购买，但银发用户的消费决策往往更加依赖线下体验、熟人推荐。这意味着教育公司原本擅长的线上流量打法，并不能简单平移到银发市场。

第二重考验是服务半径。

教培公司卖一门课，核心能力是课程研发和教学交付，但当业务延伸到旅游、康养和兴趣社交，供应链复杂度会明显提高。尤其是银发文旅，一旦涉及住宿、交通、医疗保障和突发情况，服务能力的重要性甚至超过课程本身。

第三重考验在于规模化。

教育公司最熟悉的是标准化，一套课程可以复制到更多城市，一名老师可以服务更多学生。但银发业务恰恰存在较强的非标属性，不同年龄、身体状况、兴趣偏好和消费能力的人群，对产品的要求都不一样。

（昂立教育快乐公社）

因此，真正能够跑通的模式，未必是“大而全”，而可能是从一个高频兴趣场景切入，再通过社群把用户留下来，最后逐步叠加旅游、康养等服务。

或许眼下还不能断言银发业务已经成为教培公司的新增长引擎，更准确的判断是：教育公司正在成为银发赛道的一批“鲶鱼”玩家，而未来2-3年内，或许是行业从试水走向验证商业模型的关键阶段。